| “兵才”更难得 |
阅读次数：1527 地区：湖北省 出处：中国旅游报 |
投稿日期：2005-9-2 9:52:55 投稿人：ct2t ct2t.com
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酒店的产品是什么？有人说是富丽华贵的大堂、温馨别致的客房，有人说是山珍海味的盛宴、诗情画意的环境；有人说是功能齐备的设施、魅力独具的文化。这些说法都正确，但是，似乎少了核心内容。笔者认为，酒店的产品核心是人，是由人提供的服务，可以说，从事酒店工作的人既是产品本身，也是产品的生产者和提供者，人的因素是决定酒店经营成败的关键。关于这一点，酒店行业虽然早有共识，但是，在识别人才、使用人才、培养人才的具体执行过程中仍有一些偏差。集中表现为重视管理人才，轻视操作人才；重视高级人才，轻视初级人才，换句话说，在许多酒店经营者的心目中唯有“帅”、“将”才可以称为“才”。而笔者认为，根据酒店的业务特点，在一线服务的“兵才”最重要。
首先，根据酒店产品的特点，顾客无论是住房、用餐、还是娱乐，所购买的都不是一种有形的物品，而是一种经历。这种经历能否使顾客满意，与一线人员的服务质量分不开。例如，顾客在酒店用餐，一般从三个方面可以感受到服务的质量：一是出品本身、二是接待服务、三是环境气氛。那么，谁决定了这三个方面的顾客感受呢？当然是一线人员：出品由厨房配菜、掌勺的厨师决定，接待服务、环境气氛由一线的服务员决定。因此，对于绝大多数顾客来说，他对酒店产品的评价直接取决于一线面客人员的服务，也就是说，兵才的水平决定了酒店产品的基本、总体水平，透过酒店兵才的水平，可以看出酒店将才、帅才的水平。
其次，就酒店产品的生产、提供过程的管理而言，也有自己的特点。尽管酒店可以规定其服务的程序和标准，但是，有时却不能严格执行这些程序与标准。因为顾客直接参与到了这个过程———酒店的生产、提供过程与顾客的购买、消费过程。酒店可以按规定管理自己的产品，却无法按规定管理自己的顾客，顾客的要求千差万别，你要想使他们满意，就不能生搬硬套酒店的规章制度，必须随机应变，因人而异。那么，酒店服务的这种灵活的适应性可以有原则，无法有细则。所以，能否使尽可能多的顾客获得尽可能大的满意，就在一线人员的临场发挥。一线人员头脑灵活、业务精湛，出现顾客不满意的几率就低，即使出现了意外问题，只要当机立断、处理得当，顾客仍然可以满意而归。因此，将才、帅才的水平再高，也不可能时时刻刻盯在现场指挥，客人只要有投诉就非要找到经理、老总解决才行吗？显然，对于酒店来说，这是最被动的。那么，让一线人员在现场解决最好，此时，兵才们的重要性就显示出来了。
既然一线人员这样重要，如何才能使他们中的更多人成为兵才并更好地发挥作用呢？
第一，关于一线员工的人力资源投入问题。许多酒店在这方面都抱有“少花钱，多办事，还要办好事”的幻想，结果是“便宜没好货，好货不便宜”，为了压缩一线员工的人力资源成本，现在相当多的酒店大量、长期使用实习生，这样做，酒店投入是减少了，但人才来源的质量却难保。也就是说，在一线人员招聘的初始阶段，由于酒店想少花钱，就必然降低入门标准，结果招进来的人大多数素质低、能力差，不要说把他们培养成为一线的服务兵才，就是勉强达到必要的工作标准都非常困难。因此，人才难得，该花钱就得花钱，肯在人才上投资，回报永远是最好的。
第二，关于培养人、使用人的观念问题。相当多的酒店在这个方面存在着相当错误的认识，就是为了表示对人才的重视，把在一线做得最好的员工(也就是所说的“兵才”)提拔到管理岗位，也不管他(她)是否具备当“官”的基本条件。当然，这种做法有它存在理由：其一是“成名”，中国传统意识中“才”和“官”是一致的，“劳模”当了官才算是被社会真正认可；其二是“获利”，由于酒店薪酬体系的限制，一线员工的工资永远是最低的、不当官，就没有经济利益的体现。笔者完全赞同酒店把具有管理能力的优秀“兵才”提升为“将才”，甚至“帅才”，但是，这不应该成为酒店人才成长、培养的唯一路径，对于那些留在一线才能发挥最大作用的兵才，酒店完全可以通过体制创新给予他们“名”和“利”，比如授予相应级别的专业服务职称，薪酬上完全可以与管理层系列相平行。
第三，酒店要为一线人员的工作创造最佳制度环境，明确管理层和执行层之间的关系原则。这个基本原则就是酒店作为一个企业整体对外时，毫无疑问应该把顾客的利益放在第一位；在企业内部，毫无疑问应该把员工的利益放在第一位。其基本关系是直接面客的一线员工为顾客服务，二线员工为一线员工服务，管理层为一、二线员工服务。酒店在员工利益与顾客利益发生矛盾时，以顾客利益为主(例如顾客多，需要员工加班时，员工应该继续留在岗位上工作)；酒店内部一线员工与二线员工发生工作矛盾时，以一线员工利益为主；当一二线员工遇有困难、问题时，管理层应该主动关心、妥善解决。这种基本关系明确了，兵才们才能更好地发挥作用。
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